Velkommen
Velkommen inn i mitt liv og mine historier
Et liv uten dans, men et liv med MS
Hjalmar, mitt navn, levd med MS siden 98, Charcot siden 2004 og kols i 2022
Har levd et
tøft liv!
Ble delvis ufør i 98, arbeidet og vært ufør siden. Arbeidet 100 % frem til 31..12.2023
Dette er ikke for å få sympati, eller annet, men for å belyse mitt liv og min mening
Dette er min sannhet
.jpeg)
Innledning
Noen øyeblikk deler livet i et før og et etter. For meg kom det øyeblikket en tidlig morgen i Trondheim, da jeg våknet på et hotellrom og forsto at kroppen min ikke lenger adlød meg. Smerten var altoppslukende, venstresiden lam,
28 år, med livet foran meg – trodde jeg. Jeg hadde jobbet dag og natt, bygget karriere og drømt om fremtiden, men på et blunk ble alt snudd på hodet. Det som fulgte var en reise gjennom sykehusrom, ensomhet, frykt – men også uventet styrke, varme møter og små øyeblikk av humor midt i det mørkeste.Dette er historien om kampen min mot sykdommen, men også historien om å finne seg selv på nytt.
Overtagelse av Firesafe
Jeg var 28 år gammel og på jobb i Trondheim, våkner til et mareritt av svette, svimmelhet og lammelser i venstre side. Han klarer med nød og neppe å komme seg på badet, skifter klær og insisterer på å komme meg hjem til Oslo. Jeg gjennomfører en dramatisk drosjetur og flyreise, før kolleger på kontoret ringer ambulanse
-
Innleggelse på Rikshospitalet
På Rikshospitalet starter en periode med morfinrus og fortvilelse. Jeg deler rom med alvorlig syke, blant annet en 80-åring som viser seg å være far til sykehusdirektøren. Første natten dør en medpasient. Det er en brutal vekker på hvor alvorlig situasjonen kan være. Min mor er trofast besøkende og hans viktigste støtte. -
Møtet med medpasientene
Gjennom samtaler med romkameratene lærer jeg mer om MS og andre nevrologiske sykdommer. Jeg møter mannen fra Hobøl, en enslig og svekket pasient som jeg motiverer til å tenke større om livet. Humor og små øyeblikk av fellesskap på røykerommet gir lysglimt i den ellers dystre hverdagen -
Tiden på sykehuset
Dagene preges av undersøkelser, smerter og venting. Jeg tar ryggmargsprøve og MR, og jeg merker at smertene tærer på både kropp og psyke. Jeg opplever også svikt fra deler av familien; faren og broren holder seg unna, mens moren møter opp og holder humøret mitt oppe -
Hobølmannens vendepunkt
Inspirert av meg selger Hobølmannen huset sitt for å reise til Sri Lanka. Denne historien setter dype spor hos Hjalmar og viser at livet kan endres hvis man våger. Å se en annen vei, finne håp og det ga et lite løft i en vanskelig periode. -
Diagnosen MS
Legen bekrefter til slutt at jeg har MS. Jeg er sjokkert og fylt av bekymringer for lån, gård, jobb og fremtid. Jeg velger å ikke fortelle sannheten til familie og venner i første omgang, for å skåne dem og meg selv. Nettene blir fylt av bekymringer og uro for hva sykdommen vil bety. -
Hjemreisen og isolasjonen
Etter nesten en drøy måned på sykehuset får jeg reise hjem. Med seg har jeg en liste over åtte livsutfordringer han må ta tak i, blant annet forholdet til far, bror, gården, banken og jobben. Hjemme starter en periode med ensomhet, refleksjon og kamp mot smerter og begynnende depresjon. Far kom med mat for ett døgn fast etter at han var ferdig på jobb. -
Oppgjør med økonomien
Hjalmar tar konfrontasjonen med den lite medfølende banksjefen, som etter press til slutt går med på å fryse renter og avdrag. Denne seieren, kombinert med små mål hjemme, gir meg en følelse av kontroll midt i kaoset. Jeg begynner å bygge en mental strategi for å komme meg videre. -
Livsendringer og relasjoner
Jeg knytter sterkere bånd til moren, begynner å verdsette samtalene med ei fra jobben, og opplever en gryende forelskelse. Jeg får også en forsiktig kontakt med ei venninne, en kvinne han møtte på en firmatur, som gir ham følelsen av at livet kan romme noe mer enn sykdom og tøft arbeid -
Veien videre
Vekta øker dramatisk som bivirkning av medisinene, men smertene avtar gradvis. Jeg begynner å gå korte turer, setter meg små mål og kjenner at både fysikk og psyke sakte forbedres. Jeg finner trøst i å se tilbake på egne prestasjoner – som fotball arbeidet i Høland – og bestemmer meg for å møte motgangen med den samme målrettet som før sykdommen slo til -
På jobb
Firesafe - ut av Norsk Hydro
Det startet på mange måter med en uro. Jeg var leder, jeg hadde ansvar, men jeg eide ingenting. Hver dag kunne noen i Hydro bestemme seg for å selge eller legge ned, og da ville jeg stå igjen uten makt til å styre min egen fremtid. Da signalene om et salg kom, kjente jeg at tiden var inne: Jeg måtte overta. Jeg ville ha kontroll over mitt eget livsverk.
Jeg hadde Nina med meg fra første stund. Hun var ny i selskapet, men hadde på kort tid vist seg å være både skarp, målbevisst og modig. Vi møttes ofte på den lille kinarestauranten på Carl Berner – billig, anonym og perfekt for lange strategikvelder. Mens andre bestilte takeaway, satt vi i timevis med servietter og kladdeark fulle av planer. Vi diskuterte eierandeler, roller, finansiering og hvordan vi skulle bygge selskapet vårt fra bunnen av.
Firesafe as var den gang, brannavdelinger, Skadesanering as, og Norske Ståldører.
Det endte opp med at vi overtok alle brannavdelinger og Norske Ståldører as.
Finansiering
Finansieringen ble et kappløp mot klokka. Jeg trengte kassakreditt, lån eller factoring og alt jeg kunne få tak i. Dette var en dårlig tid generelt, selskapet hadde Hydro "dyttet"inn alt mulig og hadde stygge tall, vi var unge 28 år, vi hadde alt mot oss, men viste samtidig at Hydro ville ha det ut, i værste fall legge ned.
En kveld på Smuget møtte jeg en kvinne som var i ferd med å starte Gotia Banken i Norge. Hun måtte umiddeltbart få gjort arbeid i hennes lokale. Vi endte opp med en finansiering i Gotia Banken.
Jeg gikk ut i vinternatta med følelsen av at tilfeldigheter og mot var vår egentlige kapital.
Starten
Forhandlingene med Hydro var beinharde. De ville dytte Norske Ståldører og en dansk avdeling med stor negativ egenkapital over på oss. Vi forhandlet oss unna de verste fellene, men måtte ta noen tunge poster med på kjøpet. Til gjengjeld fikk vi med oss et fremførbart underskudd på 14 millioner, som vi kunne bruke for å snu selskapet raskere til pluss.
Januar 1993 var Firesafe vårt. Jeg var daglig leder (med 39%), Nina markedssjef (29%), Seim Haugen styreleder og Ameln (30%) en stille eier i bakgrunnen. Den dagen vi sto foran de ansatte og fortalte at vi hadde overtatt, kjente jeg både frykt og stolthet.
Noen var skeptiske, noen var direkte sure, men de fleste forsto at dette var starten på noe nytt.
Vi la en enkel, men brutal plan: kutte kostnader, skape trivsel, bygge kultur og snu selskapet fra tap til overskudd på ett år. JJeg levde på koffein, adrenalin og lange netter. Dagene fløt sammen til en eneste strøm av møter, reiser og telefoner. Firesafe ble ikke bare jobben min – det ble livet mitt.
I ettertid ser jeg at det var råskapen, troen og det umulige motet som gjorde at vi klarte det. Jeg hadde gått all in, og Nina sto der sammen med meg hele veien. Overtakelsen fra Hydro var mer enn et eierskifte. Det var starten på en epoke som definerte både meg og livet mitt.
En tøff kamp som
endte godt
Vi gjorde arbeiderne viktige
Vi endret kultur og skapte aktiviteter
Kapitalister er gode å ha innimellom. Denne gang ikke de 300.000,- men navnet
Vi visste at vi trengte tyngde og troverdighet. Nina ringte Odd Seim Haugen, tidligere skipresident og høyesterettsadvokat, mens jeg tok kontakt med Haakon Ameln, mannen som en gang hadde eid Protan og solgt brannavdelingen til Hydro.. Det føltes nesten absurd å sitte i de dyre lokalene til Ameln og legge frem vår plan. Han spurte:
«Hvor mye egenkapital har dere?»
Jeg svarte, med et skjevt smil:
«Noen hundrelapper – men vi har en plan.»
Det uventede skjedde. Ameln sa ja. Han gikk inn med 300.000 kroner mot 30 % eierskap.
Veien med Firesafe
Mitt våpen var alltid produksjon og innkjøp. Vi var markedsleder, og det ansvaret tok vi fullt ut. Vi markedsførte, vi gikk foran og skapte inntrykket av et offensivt selskap. Men i hodet mitt var jeg hele tiden bevisst på én ting: Vi tjente pengene våre på produksjonen. Det var den som ga oss styrken til å stå i front og ta risikoen som markedsleder.” Vi måtte ha svært høy avanse på produkter for å lykks.
Noe av det viktigste jeg gjorde som leder, var at jeg valgte å være en annerledes leder. Jeg var aldri opptatt av titler, posisjon eller tradisjonelle ledelsesmodeller. Jeg ville være synlig, ekte og til stede – ikke over, men sammen med folkene mine.
Jeg lyttet mer enn jeg instruerte, og jeg stilte flere spørsmål enn jeg ga svar. For meg handlet ledelse om tillit, om å gjøre andre gode, og om å bygge en kultur der folk trivdes og tok ansvar fordi de ville – ikke fordi de måtte.
Jeg pratet utrolig mye, men ut av det kom de åpne svarene!
Jeg sa ofte denne ideen er min, jo mer prat rundt slikt ga resultater.
Det er ikke lett !
Mulig forsvar, han viste vi ville få det til?
Min egenskap var å åpne dører og jobbe med beslutningstakere på alle plan. Jeg visste hvor avgjørelsene ble tatt, og jeg sørget for å være til stede der. Å ha tillit og direkte kontakt med de som bestemte, gjorde at jeg kunne drive prosjektene fremover raskere enn konkurrentene. Samtidig visste jeg at grunnlaget for alt lå i produksjonen og innkjøpene våre – det var der vi tjente pengene som gjorde det mulig å ta ledelsen i markedet.
Jeg glemmer ikke at etter det første driftsåret ble det utbetalt utbytte på 1,2 millioner kroner. Med det fikk Ameln tilbake hele investeringen sin. Det var ikke jeg eller Nina som ønsket dette – vi ville heller bygge selskapet videre. Men beslutningen ble tatt, og den viste tydelig forskjellen mellom oss som jobbet med å utvikle selskapet, og eiernes perspektiv på kortsiktig gevinst.
Jeg glemmer heller aldri at kort tid etter at utbyttet var tatt ut, var kontoen tom. Jeg skulle reise en uke til Spania, og for sikkerhets skyld ringte jeg for å avklare situasjonen. Svaret jeg fikk var kort og kontant: ‘Dette ordner du.’ Da kjente jeg virkelig på ansvaret – det var jeg som sto igjen med forpliktelsene når kontoen var tømt, mens andre allerede hadde tatt ut sin gevinst.
Utvikling
Jeg deler min ledertid i Firesafe inn i tre perioder: Grundertiden del 1,
Grundertiden del 2 og den tredje perioden, systematisering
I Grundertiden del 1 handlet alt om å bygge kultur og kompetanse internt. Jeg ville skape en vinnerkultur der alle følte seg viktige, og hvor hver enkelt hadde en tydelig rolle i å lykkes sammen. De ansatte skulle gå hjem med rak rygg, og familiene deres skulle være stolte når de kom hjem. For å få til dette etablerte vi flere interne skoler som lærte opp de ansatte i hvordan arbeidet skulle gjøres – fra tekniske rutiner til kvalitet og sikkerhet. Denne satsingen på opplæring og stolthet skapte et sterkt fellesskap og et lag som leverte fra første dag.
I Grundertiden del 2 flyttet vi fokuset ut mot markedet og produktene. Vårt hovedprodukt ble motoren i selskapet, og volumet var nøkkelen til lønnsomheten, fordi avansen var svært god. Vi bygget ikke bare internt – vi etablerte også kundeskoler, der vi inviterte kunder inn og lærte dem å forstå og bruke produktene våre optimalt. Dette skapte lojalitet, styrket relasjonene og økte omsetningen.
På 90-tallet opplevde vi ett år med underskudd. Det var en vekker, men også en bekreftelse på at vi ellers hadde bygd solid. Alle andre år var tallene gode nok til å gi utbytter – noen av dem betydelige.
Kulturen jeg forsvarte
Etter mange år med oppbygging, satsing og ekspansjon kom vi inn i en ny fase: markedsutvikling. Det handlet ikke lenger om å starte opp og bevise at vi kunne, men om å sikre at strukturer, systemer og folk leverte stabilt – og at vi kunne vokse videre. Nå måtte det vi hadde bygd, forvaltes og videreutvikles i takt med markedet, vi var 260 ansatte med ISO 9001, med nr 260 i landet
Min rolle endret seg. Jeg gikk fra å være den som dro i gang, til å bli den som holdt retning og styrte utviklingen videre. Jeg prioriterte stabilitet fremfor støy, styring fremfor spontanitet. Men det betydde ikke at ambisjonene ble lavere – tvert imot. Nå skulle vi forsvare og utvide posisjonen vår.
Ved inngangen til år 2000 ble presset tydelig. Årsskiftet 1999–2000 kostet oss minst fem millioner kroner. Alt “måtte” endres. Systemer, rutiner og tekniske plattformer ble kastet inn i det som senere bare ble omtalt som “Y2K”. Vi trengte fornyelse, ja – men vi hadde ikke en organisasjon som var helt klar til å levere dette innen 1. januar. Å stå som ansvarlig leder for 240 ansatte med et regnskapsprogram som ikke fungerte, var brutalt. Det ble en kamp.
Og det stoppet ikke der.
Ikke lenge etter fikk vi en stor og krevende oppgave: 40 skoler i Oslo skulle oppgraderes. En ærefull, men nesten umulig jobb. Den var egentlig for stor for oss. Men vi tok den – og vi omorganiserte oss raskt, med alt det krevde av ledelse, disiplin og innsatsvilje. Og vi kom levende ut av det. Det kostet oss mye, men vi klarte det.
Så – midt i denne fasen – kom telefonen jeg aldri glemmer. Ameln ringte. Han ville ha sønnen sin inn i selskapet. Sønnen trivdes ikke i Protan, og Ameln mente det var en god idé at han fikk en plass hos oss.
“Ja vel,” tenkte jeg, og svarte diplomatisk at vi kunne ta en prat. Men jeg
gjorde som jeg pleide: jeg ringte en kontakt i Protan. Svaret var tydelig: Han er ikke særlig populær her, og han vil ikke bli savnet.
Jeg møtte Ameln, og vi diskuterte. Jeg sa klart ifra: Dette går ikke. Kulturen vår var for sårbar til å tåle en slik innblanding. Han var uenig. Så kom møtet med far, sønn og meg. Jeg var midt i et MS-attakk, og lå egentlig inne på Rikshospitalet, men stilte likevel. Under møtet foreslo faren at sønnen kunne ta over Oslo-avdelingen. Sønnen ble tydelig tatt på senga, og svarte at han trodde det handlet om entreprenøravdelingene. Jeg tenkte: Nå gjør jeg en jævlig stor feil, men hadde ikke styrke til å ta kampen der og da.
Møtene ble flere – og mer meningsløse. Jeg skjønte at faren, Ameln, jobbet for å få sønnen inn under meg, men jeg ville ikke ha ham inn. Det brøt med alt jeg sto for, og alt vi hadde bygget.
Sønnen begynte, det gikk nettopp den veien jeg mente, kun etter 14 dager ble jeg forbanna, da jeg hadde arrangert et lederseminar med to Psykologer jeg kjente godt. Han greide å lage så mye røre at jeg kuttet det ut.
Etter 3 måneder hadde han ikke brukt tid på produktene våre, han hadde ikke snakket med produktsjefen.
Så jeg tok avgjørelsen:
Jeg solgte meg ut etter 14 flotte år
Hjott
Hjott AS var mitt eget selskap, etablert i 1998, bygget på min kreativitet, mine ideer og de mulighetene jeg så rundt meg. Planen var at selskapet skulle romme mange aktiviteter, hver av dem drevet frem av min evne til å se løsninger der andre så begrensninger. Dette var starten på en reise der visjoner skulle omsettes til virkelighet.
Hjott Bygg as
Jeg kjøpte Skattumlia av idrettslaget – et område på 34 mål – regulerte det, utviklet det og bygde det ut. I dag er jeg fornøyd med det som står der, men det er et faktum at prosjektet ikke var godt nok tilpasset markedet sett opp mot kostnadene. Resultatet ble et tap på 4 millioner kroner.
Jeg bygde noen eneboliger i Festningsåsen, Bjørkelangen, med ferdige veggelementer på begge sider – en løsning som ga svært lave byggekostnader. Utfordringen oppsto da finansieringsvirksomheten ikke ville være med på satsingen. Uten denne støtten ble produktet for dyrt å drifte, til tross for at det var rigget for volum på to millioner kroner i drift. Dette produktet benyttes delvis i dag, men ikke fullt ut.
I ettertid ser jeg at potensialet for å kutte byggekostnadene var enormt – én bolig over to plan kunne reises, ferdig med vinduer og tett tak, på bare én uke. Men manglende finansiering ble den store utfordringen, og den stoppet muligheten for å realisere konseptet i større skala.
Fstningsåsen
I 2007 kjøpte jeg, sammen med min bror, en kamerat og en tidligere innkjøpssjef i Veidekke, et område på 100 mål fra Norske Skog – Festningsåsen 2. Vi regulerte eiendommen til boligformål, og la ned over 1000 timer sammen med Dark Arkitekter for å utvikle en reguleringsplan som kommunen var svært fornøyd med. Prosjektet ble ferdigregulert og solgt til Bakke AS i 2008.
bjørkelangen hoell, bogstad eiendom, eidsverket, bliksridfestningsåsen
